Ziel der Studie war es, ein evidenzbasiertes Modell zur Messung erfolgreicher Arbeit in Teams zu entwickeln. Das entwickelte Modell mit zwölf Einflussfaktoren ist in unterschiedlichen Situationen anwendbar.
Die Faktoren:
- Accountability: Teammitglieder engagieren sich, erfüllen ihre Aufgaben pflichtbewusst und tragen die Verantwortung gemeinsam
- Communication: Informationen werden akkurat, direkt, offen und zeitnah ausgetauscht
- Goal Clarity: Das Team ist auf klare Ziele fokussiert
- Mutual Support: Die Teammitglieder unterstützen einander und verteilen die Arbeit kollegial
- Role Clarity: Die Teammitglieder haben klare Rollen mit eindeutigen Grenzen - und verstehen sowohl die individuelle als auch die gemeinsame Verantwortung
- Skills & Competences: Das Team verfügt über die einzelnen, einander ergänzenden Kompetenzen und kann daher auch komplexe Aufgaben flexibel lösen
- Team Autonomy: Unabhängige, kompetente Entscheidungsfindungen der Gruppe sind erwünscht
- Team Impact: Das Team ist sich der Bedeutung seiner Arbeit bewusst
- Team Learning: Das Team erfährt Feedback, Wertschätzung und Reflexion mit dem Ziel, sich als Team kontinuierlich anzupassen und zu wachsen
- Team Purpose: Das Team kann sich mit seinem Auftrag identifizieren und seine Arbeit schätzen
- Trust: Vertrauen vermittelt ein Gefühl der Sicherheit und ermöglicht es dem Team, transparent zu sein, sich zu öffnen und Wissen zu teilen. Wenn der Grad des Vertrauens hoch ist, sprechen Teammitglieder schwierige Fragen offen an, ohne sich in Verlegenheit zu bringen.
Eine Art Addition der Faktoren führt zu dem Befund, den Prof. Dr. Jürgen Wegge auf den empirisch belegten Punkt brachte: "Gruppen mit Mitgliedern, die eine durchweg hohe Sozialkompetenz aufweisen, leisten mehr und sind mit ihrer Arbeit zufriedener."
Allerdings gilt auch in diesem Kontext eine warnende Empfehlung, die Prof. Dr. Albert Vollmer in einem anderen Zusammenhang fokussiert: "Auch wenn sich die strukturellen Konfliktpotentiale nicht unmittelbar in den konkreten Interaktionsprozessen niederschlagen, sollte die Optimierung der Kooperationsstrukturen vorgenommen werden. Denn es kann davon ausgegangen werden, dass die Anforderungen an die Koordiniertheit ... zunehmen, Konflikte dadurch wahrscheinlicher werden, die Zeit für deren Bearbeitung dagegen weniger wird... Eine vollständige Reduktion des Konfliktpotentials kann allerdings weder als sinnvoll erachtet werden, noch wäre sie realistisch."
M. Bleiker, A. Wallemann, P. Müller: Verstehen, was Teams erfolgreich und zufrieden macht.
In: Wirtschaftspsychologie 4-2020/1-2021, S. 26 ff
A. Vollmer: Kooperatives Handeln zwischen Kontinuität und Brüchen in neuen Tätigkeitssysteme
J. Wegge: Zusammensetzung von Arbeitsgruppen.
In:E.H. Witte (Hrsg.) Leistungsverbesserungen in aufgabenorientierten Kleingruppen, S. 35-94
