In einem deutsch-französisch-spanischen Projekt fand Winkler z.B. nur eine Person, die mit der Zusammenarbeit wirklich zufrieden war. Die anderen Mitglieder kritisierten
- unterschiedliche Erwartungen an die Partizipation von Entscheidungsprozessen
- und Zielkonflikte
Die Machtfrage wurde krass unterschiedlich gewertet. Die deutschen Teilnehmer versuchten, die Geschicke des Projekts zu beeinflussen, doch der französische Projektleiter dezidierte: "Für die Entscheidung gibt es eine klare Hierarchie."
"Nicht nur Entscheidungen wurden direktiv gefällt, ebenso wurde der Zeitplan von der französischen Plattform vorgegeben. Hierdurch kam es zu Unstimmigkeiten, da die Zeitvorstellungen der Plattform unrealistisch waren. Die unterschiedlichen und unstimmigen Vorstellungen zur Einbindung der Teammitglieder in den Entscheidungsprozess hatten starke negative Auswirkungen ... u.a. Machtkämpfe innerhalb der Gruppe."
Teammitglieder mit geringer Machtdistanz, die von einer Führungskraft mit hoher Machtdistanz autoritär geführt werden, versuchen, ihre verlorene Macht und ihren zurückgesetzten Status wiederzuerlangen. Zum Repertoire dieser Versuche gehören u.a. Formen passiver Aggression, z.B. verdeckte Arbeitsverweigerung, gespielte Inkompetenz, Verzögerungen, Desinformationen, berichtet Viviane Winkler.
Hinter der Problematik stehen grundsätzliche kulturelle Unterschiede der Machtdistanz: In romanischen Ländern, z.B. Frankreich, herrscht eher eine hohe Machtdistanz - d.h. ein rigide autoritäres Denken. In nordeuropäischen Ländern wie Deutschland gilt eine eher geringe Machtdistanz, d.h. ein möglichst partizipativer Führungsstil mit demokratischen Elementen.
Daher entstehen neue Probleme, wenn eine deutsche liberale Führungskraft versucht, französische Mitarbeiter auf gleicher Augenhöhe in Entscheidungen einzubeziehen ...
