Im Arbeitsalltag treffen meist gut vier Generationen mit einem Altersspektrum zwischen 20 und 70 Jahren aufeinander. Dass es hier zu Generationenproblemen kommen kann, ist keine neue Erkenntnis. Denn unterschiedlicher können Haltungen, Werte, Prinzipien sowie Ansprüche bezüglich Arbeitsplatz und Zielsetzungen kaum sein.

Da sind die sogenannten Veteranen, auch "stille Generation" oder "Aufbaugeneration" genannt, geboren zwischen 1925 und 1945. Sie sind beständig, loyal und fleißig, schätzen klare Hierarchien, beharren allerdings auch auf ihren Standpunkten und Weisheiten.

Die zwischen 1946 und 1964 geborenen konsumverwöhnten Babyboomer sind leistungsorientiert und legen großen Wert auf die Teamarbeit. Als technikaffin kann man sie allerdings nicht bezeichnen. Technisch versierter ist da schon die materiell sorgenfrei aufgewachsene Generation X, geboren zwischen 1965 und 1976. Sie fühlen sich in flachen Hierarchien wohl, legen ebenfalls großen Wert auf die Teamarbeit, können als kreativ und anpassungsfähig bezeichnet werden und haben für sich das Home-Office entdeckt.

Der zwischen 1977 und 1997 Geborene ist allerdings ein neuer Typus Mitarbeiter. Die sogenannte Generation Y, auch Millennials genannt, ist sehr technikaffin, mobil und gut ausgebildet. Diese Generation ist mit dem Computer aufgewachsen, hat sich früh an schnelles Internet gewöhnt. Für sie ist Kommunikation über Kurznachrichten wie SMS und Twitter nichts Ungewöhnliches, sie empfinden es im Arbeitsleben als normal, in dieser kurzen, digitalen Form zu kommunizieren oder Feedback zu geben.

Die Hälfte aller Arbeitnehmer weltweit sind zwischen 1977 und 1997 geboren

Besonders die Akademiker dieser jungen Generation sind bereit, Spitzenleistung zu bringen. Man will Karriere machen - und ist dafür bereit, flexibler zu sein als die älteren Generationen. Am auffälligsten ist aber der Wunsch der Jungen nach kontinuierlichem Feedback. Die Millennials wollen Rückmeldung von ihren Arbeitgebern und sind an Mentoring- und Förderprogrammen interessiert.

In weniger als fünf Jahren wird diese Generation weltweit die Hälfte aller Arbeitnehmer stellen. Unternehmen sollten sich also schon heute mit den Bedürfnissen der Millennials auseinandersetzen und angesichts des Fachkräftemangels Talent Management und Mentoringprogramme auf diese Generation zuschneiden.

Karie Willyerd und Jeanne C. Meister haben untersucht, welche Formen des Mentorings für die junge Generation passen. Die beiden Mitgründerinnen von Future Workplace, einem Unternehmen, das andere Firmen auf den Arbeitsweltwandel vorbereitet, befragten 2.200 junge Beschäftigte. Sie konnten in ihrer Studie drei Arten des Mentorings ausmachen, die von der jungen Generation besonders nachgefragt werden und ihrem Lebensstil entsprechen.

Da wäre das sogenannte umgekehrte Mentoring, bei dem die Millennials Führungskräfte betreuen, die in der Hierarchie über ihnen stehen. Beide Seiten erhalten so einen Einblick in die Arbeit des jeweils anderen und die Jungen können ihren Vorgesetzten dabei ihre Fähigkeiten beweisen. Auch treten Führungskräfte auf diese Weise mit einem Teil ihrer Mitarbeiter in Kontakt, den sie ansonsten wohl nicht so intensiv kennenlernen würden.

Beim Gruppenmentoring treffen sich Führungskräfte mit ihren Mitarbeitern persönlich, halten Telefonkonferenzen sowie Webcasts ab und kommunizieren über eine Online-Plattform. So können sich die Teilnehmer in Foren austauschen, Unterlagen zum Download hinterlegen, Gruppenbefragungen durchführen und über einen Kalender Veranstaltungen und Treffen organisieren. Dabei leiten mal Führungskräfte ein Treffen, mal coachen sich die jungen Talente gegenseitig oder arbeiten an konkreten Aufgaben.

Die Vorteile: Mit dieser Art können Führungskräfte viele Mitarbeiter gleichzeitig schulen, und auch Zeitzonen und verschiedene Standorte stellen keine Hürden dar. Diese Form des Mentoring wird in internationalen Konzernen bereits erprobt. Auch ist auf diese Weise schnelles Feedback möglich.

Förderprogramme für alle Generationen

Das anonyme Mentoring findet ausschließlich online statt, denn der Mentor ist eine externe Person, auch sollen beide Seiten füreinander anonym bleiben. Zusammen kommen Mentor und Mentee über einen psychologischen Test sowie über den Check ihrer Profile hinsichtlich Tätigkeit und Erfahrung.

Einmal gefunden, übernimmt die externe Führungskraft für die Dauer von etwa sechs bis maximal zwölf Monaten das Mentoring für den jungen Kollegen. Der Vorteil: Beide können über Dinge sprechen, die abgekoppelt sind von einem konkreten Unternehmen, Produkt sowie der Personen.

Natürlich sind alle drei Förderprogramme auch für die älteren Generationen möglich. Allerdings lohnt sich für Unternehmen eben besonders die Förderung der jungen Talente, die derzeit ins Arbeitsleben einsteigen und aufsteigen.


Literatur zum Thema:
Der Mentor – Rolle, Erwartungen, Realität. Standortbestimmung des Mentoring aus Sicht der Mentoren
Edelkraut, Frank; Graf, Nele