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Wirtschaftspsychologie

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2021-3

Inhaltsverzeichnis

Editorial
Michael Zirkler & Sibylle Heilbrunn

 

Inclusive Leadership: Die Gestaltung von Zusammengehörigkeit als zentrale Herausforderung in der digitalen Arbeitswelt
Michael Zirkler & Jeanette Herzog

 

Why do leaders behave uncivilly? A new perspective on workplace mistreatment and power
Yariv Itzkovich

 

Zwischen Tür und Angel – Führungskräfte als Minimalisten
Joachim Freimuth

 

Mindful Leadership and the Global Ethics Charter for Business Leaders
Nikolaus Knoepffler, Reyk Albrecht & Martin O’Malley

 

Führungsethische Perspektiven sozialer Nachhaltigkeit
Michael Zirkler

 

Shared Leadership in Exceptional Times in Community Contexts
Sibylle Heilbrunn & Zohar Tzur

 

Models of Human Beings: Indian Perspectives and Implications for Management & Leadership
Subhash Sharma

 

What is an Indian perspective on leadership, in which way does it differ from western models?
Interview with Prof. Dr. Subhash Sharma


Varia

Zur Akzeptanz von Persönlichkeitstests im Personalmanagement - Empirische Untersuchungen zum Kölner Persönlichkeitsinventar (ki.8)
André Findeisen, Kai Externbrink & Christian Dries

 


 

Inclusive Leadership: Die Gestaltung von Zusammengehörigkeit als zentrale Herausforderung in der digitalen Arbeitswelt
Michael Zirkler & Jeanette Herzog


Zusammenfassung
Die gesellschaftlichen Entwicklungen hin zu mehr Pluralisierung, Individualisierung und Diversifizierung haben auch einen großen Einfluss auf Arbeits- und Führungsstile. Die Digitalisierung beschleunigt dabei mit ihren Werkzeugen die Möglichkeiten individualisierter und flexibilisierter Arbeitswelten. Diese Entwicklungen bergen das Risiko einer zunehmenden Entfremdung («aus den Augen, aus dem Sinn») und einer noch stärkeren Fokussierung des Menschen auf die Funktionsanforderungen heutiger Arbeitsverhältnisse unter Vernachlässigung psychologischer und sozialer Aspekte des Zusammenseins und Zusammenarbeitens.
In unserem Beitrag wollen wir die Bedeutung von Inklusion unter heutigen, zunehmend digitalen Arbeitsbedingungen klären sowie die Rolle, welche Führung darin spielt. Inklusion wird dabei als dialektisches Verhältnis zwischen Zusammengehörigkeit (belonging) und Einzigartigkeit (uniqueness) gesehen. Die Daten zeigen, dass in der Praxis die Gestaltung von Zusammengehörigkeit (belonging) als zentrales Thema und große Herausforderung verstanden wird. Es konnten sechs Faktoren identifiziert werden, welche die Zusammengehörigkeit beeinflussen: gemeinsame Ausrichtung, Fairness/Transparenz, Kontinuität, Kommunikation, gemeinsamer Erlebensraum und ein grundlegendes soziales Bedürfnis. Es lässt sich empirisch ein induktives Modell ableiten, welches ein Viabilitätsfenster für «inclusiveness»bei einer mittleren Ausprägung von Zugehörigkeit und Einzigartigkeit ausweist. Soziale Pathologien zeigen sich an den Extrempolen, also bei zu viel Zugehörigkeit und zu viel Einzigartigkeit. Inclusive Leadership ist somit die Herstellung einer Balance zwischen Zusammengehörigkeit und Einzigartigkeit. Dabei können mit Ausnahme des grundlegenden sozialen Bedürfnisses sämtliche Faktoren der Zusammengehörigkeit von Führung beeinflusst werden.

Schlüsselwörter: Inclusive Leadership, Inklusion, Zusammengehörigkeit, Einzigartigkeit

 

Inclusive Leadership: Die Gestaltung von Zusammengehörigkeit als zentrale Herausforderung in der digitalen Arbeitswelt


Abstract
Social developments towards more pluralization, individualization and diversification have a substantial impact on work and management styles. The tools of digitization are accelerating the possibilities of individualized and more flexible working environments. These developments bear the risk of increasing alienation („out of sight, out of mind“) with an even stronger focus of the human being on the functional requirements of today‘s working conditions, neglecting psychological and social aspects of being together and working together. In our contribution, we intend to clarify the meaning of inclusion under today‘s increasingly digital working conditions and the role of leadership. Inclusion is seen as a dialectical relationship between belonging and uniqueness. The data show that in practice the design of belonging is understood as a central theme and a major challenge. Six factors influencing belonging were identified: common orientation, fairness/transparency, continuity, communication, shared experience and a fundamental social need. An empirical inductive model can be derived, which shows a window of viability for „inclusiveness“ with a medium degree of belonging and uniqueness. Social pathologies show up at the extreme poles, i.e. with too much belonging and too much uniqueness. Thus, Inclusive leadership balances between belonging and uniqueness. With the exception of social needs, all factors of togetherness can be influenced by leadership.

Key words: Inclusive leadership, inclusion, belonging, uniqueness


Prof. Dr. Michael Zirkler
Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften
Departement Angewandte Psychologie
Fachgruppe Organisationsentwicklung und -beratung
Pfingstweidstrasse 96
8037 Zürich, Schweiz
michael.zirkler@zhaw.ch

Jeanette Herzog, MSc.
Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften
ZHAW
Fachgruppe Organisationsentwicklung und -beratung
Departement Angewandte Psychologie
Pfingstweidstrasse 96
8037 Zürich, Schweiz
jeanette.herzog@zhaw.ch

 


 

Why do leaders behave uncivilly? A new perspective on workplace mistreatment and power
Yariv Itzkovich

Abstract
This article’s overreaching goal is to frame incivility, a manifestation of workplace mistreatment, as a leadership behavior. A review of the concept of mistreatment through incivility, and an analysis of data
taken in Israel from different populations across time, establish the notion that incivility may be a conscious leadership behavior, and that it is mainly instigated by managers. The novelty of the paper lies in its perspective, since it positions incivility as a leadership behavior. It does not set out to blame leaders, rather, it aims to focus intervention efforts so as to obtain better results, since current mistreatment and incivility interventions are not productive. As this is a conceptual paper, future research should empirically investigate the perspective used in order to validate it.

Key words: Workplace, mistreatment, leadership behavior, incivility

 

Warum zeigen Führungskräfte grobes Verhalten? Eine neue Perspektive auf Misshandlung am Arbeitsplatz und Macht

Zusammenfassung
Das übergreifende Ziel dieses Beitrags ist es, unzivilisiertes Verhalten, eine Manifestation von Misshandlung am Arbeitsplatz, als Führungsverhalten darzustellen. Eine Überprüfung des Konzepts der Misshandlung
durch unzivilisiertes Verhalten und eine Analyse von Daten, die in Israel von verschiedenen Bevölkerungsgruppen im Laufe der Zeit erhoben wurden, begründen die Vorstellung, dass unzivilisiertes Verhalten ein bewusstes Führungsverhalten sein kann und dass es hauptsächlich von Managern initiiert wird. Die Neuartigkeit der Arbeit liegt in ihrer Perspektive, da sie unzivilisiertes Verhalten als ein Führungsverhalten positioniert und nicht darauf abzielt, Führungskräfte zu beschuldigen. Vielmehr zielt es darauf ab, die Interventionsbemühungen zu fokussieren, um bessere Ergebnisse zu erzielen, da die derzeitigen Interventionen gegen Misshandlung und unzivilisiertes Verhalten nicht produktiv sind. Da es sich hier um ein konzeptionelles Paper handelt, sollte zukünftige Forschung die verwendete Perspektive empirisch untersuchen, um sie zu validieren.

Schlüsselwörter: Arbeitsplatz, Misshandlung, Führungsverhalten, unzivilisiertes Verhalten


Dr. Yariv Itzkovich
Kinneret College on the Sea of Galilee
Hagalil 14, Bat Hefer
42842 Israel
itzkovichyariv@mx.kinneret.ac.il

 



Zwischen Tür und Angel – Führungskräfte als Minimalisten
Joachim Freimuth


Zusammenfassung
Führungswirkung entfaltet sich in verschiedenen Episoden und in Sprachspielen, letztlich um Probleme zu lösen. Sie finden in räumlichen und zeitlichen Bezügen statt, die allerdings oft symbolisch aufgeladen sind und einen zwanglosen Diskurs verhindern. Im Gegensatz dazu wird ein niedrigschwelliges Vorgehen vorgeschlagen. Je beiläufiger und zufälliger Führungskräfte derartige Sprachspiele initiieren, je besser die Ergebnisse und umso mehr wird die eigenständige Problemlösungsfähigkeit eines Systems nach und nach entwickelt. Das könnte man als Capacity Building bezeichnen. Der Führungsdiskurs bleibt dabei auf der Metaebene, es geht um die Bedingungen und Kontexte gelingender Sprachspiele. Es wird an vielen praktischen Beispielen gezeigt, welche rhetorischen Verfahren und Formen dabei vielversprechend sind.

Schlüsselwörter: Sprachspiele, Niedrigschwelligkeit, Postheroische Führung, Settings, Symbolische Macht, Distanz und Nähe, Emergenz, Capacity Building

 

On-the-fly – Managers as minimalists

Abstract
Leadership effects unfold in various episodes and in language games, in the end in order to solve problems. They take place in spatial and temporal references, which, however, are often symbolically charged and prevent casual discourse. In contrast, a low-threshold approach is proposed. The more casually and accidentally leaders initiate such language games, the better the results and the more a system‘s independent problem-solving capacity is gradually being developed. This might be called capacity building. The leadership discourse remains on the meta-level, it is about the conditions and contexts of successful language games. Many practical examples are used to show which rhetorical procedures and styles are promising in this context.

Key words: Language games, low-threshold, postheroic leadership, settings, symbolic power, distance and proximity, emergence, capacity building


Prof. Dr. Joachim Freimuth
Freiberuflicher Berater, Trainer und Coach
Tannenbergstraße 17
28832 Achim (Deutschland)
E-Mail: joachim.freimuth@t-online.de

 


 

Mindful Leadership and the Global Ethics Charter for Business Leaders
Nikolaus Knoepffler, Reyk Albrecht & Martin O’Malley

Abstract
Mindful leadership proposes sensible approaches to contemporary business conditions that are reasonably characterized as volatile, uncertain, complex, and ambiguous (VUCA). Within these conditions, mindful leadership taps historical and spiritual traditions to address concerns and goals of individual well-being, ethical workplace conditions, corporate responsibility, and market-value generation. The existing literature on mindful leadership in business mainly focuses on the inner attitude of managers and employees. Because there is justified wariness of an approach focused solely on the individual, the present approach utilizes constitutional economics, a discipline that stresses the setting of effective and implementable rules. This article integrates individual and business-context concerns in designing systems-level principles and processes – the Global Ethics Charter (GEC) – to promote mindful, ethical, and productive business environments within large corporations. Building upon the considerable achievements and insights of the UN Global Compact and the mindfulness traditions, the GEC is designed to be a more comprehensive, efficient, and implementable ethical catalogue with built-in incentives for corporate compliance. This charter provides leaders with an instrument that identifies and concretises the central framework conditions for mindful employees and organizational leadership. In this manner, the GEC positively impacts persons, industries, and society. Three points summarize its goals:
1. Integrate ethical values into corporate leadership at the systems-level
2. Improve workplace conditions for employees
3. Generate value for both industry and society

Key words: Mindful leadership, Global Ethics Charter, UN Global Compact, values in business

 

Achtsame Führung und die Global Ethics Charter für Führungskräfte in der Wirtschaft

Zusammenfassung
Achtsame Führung schlägt sinnvolle Ansätze für die heutigen Rahmenbedingungen in der Wirtschaft vor, die als volatil, unsicher, komplex und mehrdeutig (VUCA) bezeichnet werden. Innerhalb dieser Bedingungen
knüpft achtsame Führung an historische und spirituelle Traditionen an, um Anliegen und Ziele des individuellen Wohlbefindens, ethische Bedingungen am Arbeitsplatz, unternehmerische Verantwortung und die Generierung von Marktwerten zu adressieren. Die existierende Literatur zu achtsamer Führung in Unternehmen fokussiert vor allem auf die innere Haltung von Führungskräften und Mitarbeitern. Da es eine berechtigte Zurückhaltung gegenüber einem ausschließlich auf das Individuum fokussierten Ansatz gibt, bedient sich der vorliegende Ansatz der Konstitutionsökonomie, einer Disziplin, die das Setzen von effektiven und umsetzbaren Regeln betont. Dieser Artikel integriert die Belange des Individuums und des Geschäftskontextes bei der Entwicklung von Prinzipien und Prozessen auf Systemebene - der Global Ethics Charter (GEC) - zur Förderung eines achtsamen, ethischen und produktiven Geschäftsumfeldes in großen Unternehmen. Aufbauend auf den beachtlichen Errungenschaften und Erkenntnissen des UN Global Compact und der Achtsamkeitstraditionen ist die GEC als umfassender, effizienter und umsetzbarer Ethik-Katalog mit eingebauten Anreizen für die Einhaltung durch Unternehmen konzipiert. Mit dieser Charta wird Führungskräften ein Instrument an die Hand gegeben, das die zentralen Rahmenbedingungen für achtsame Mitarbeiter und Organisationsführung identifiziert und konkretisiert. Auf diese Weise wirkt sich die GEC positiv auf Personen, Unternehmen und die Gesellschaft aus. Drei Punkte fassen seine Ziele zusammen:
1. Ethische Werte in die Unternehmensführung auf der Systemebene integrieren
2. Verbesserung der Arbeitsplatzbedingungen für Mitarbeiter
3. Wertschöpfung für Wirtschaft und Gesellschaft generieren

Schlüsselwörter: Achtsame Führung, Global Ethics Charter, UN Global Compact, Werte in der Wirtschaft


Prof. Dr. mult. Nikolaus Knoepffler
Universität Jena
Institut für Geschichte, Theorie und Ethik der
Medizin
Bereich Ethik in den Wissenschaften
Carl-Zeiss-Platz 16
07743 Jena (Deutschland)

PD Dr. Reyk Albrecht
Universität Jena
Institut für Geschichte, Theorie und Ethik der
Medizin
Bereich Ethik in den Wissenschaften
Carl-Zeiss-Platz 16
07743 Jena (Deutschland)
reyk.albrecht@uni-jena.de

Dr. Martin O’Malley
Universität Jena
Bereich Ethik in den Wissenschaften
Carl-Zeiss-Platz 16
07743 Jena (Deutschland)
martin.omalley@uni-jena.de

 


 

Führungsethische Perspektiven sozialer Nachhaltigkeit
Michael Zirkler


Zusammenfassung
Soziale Nachhaltigkeit ist ein weitläufiger Begriff mit sehr unterschiedlichen Bezügen (Natur, Gemeinden, Stadtplanung, Arbeitswelt etc.). Er umfasst Aspekte von sozialen Bedingungen für ein menschenwürdiges, produktives und zufriedenes Leben. In diesem Beitrag soll soziale Nachhaltigkeit als Fähigkeit verstanden werden, die Ressource «Soziales» regenerierbar und zum positiven Nutzen der beteiligten Akteure zu halten. Soziale Nachhaltigkeit zu erreichen und sie zu erhalten, wird mit Rescher (1989) als ein absolutes moralisches Prinzip aufgefasst. Es stellen sich dann Fragen der konkreten Umsetzbarkeit in der Arbeits- und Organisationswelt, denen hier nachgegangen wird. Zunächst wird auf Verständnisse von “sozial” sowie von “nachhaltig” näher eingegangen, um zu einem nützlichen Begriff der sozialen Nachhaltigkeit in der Arbeitswelt zu gelangen. Hierbei wird der Begriff der Solidarität (Bayertz 2019b; Bude 2019) eine wichtige Rolle spielen. Im Weiteren wird die Sozialkapitaltheorie nach Putnam (1995; 2020) eingeführt, die ein wesentliches Fundament für eine “positive Qualität” von Sozialsystemen darstellen kann und somit auch für den Arbeitskontext hilfreich ist. Der Beitrag hat das Ziel, die Rolle von Führung bei der Aufrechterhaltung und Pflege sozialer Nachhaltigkeit aus einer ethischen Perspektive zu klären. Führung verändert sich zunehmend von Hierarchie hin zu verteilten Formen. Damit geht eine “Sozialisierung” der Führungsaufgaben und -verantwortungen einher, die sich schließlich auch auf eine Ethik der Führung auswirken. Die moralischen Ansprüche an die Akteure innerhalb von Sozialsystemen, welche die Führungsaufgaben und -rollen verteilen, sind hoch. Auf dem Weg zu einer sozialen Nachhaltigkeit sollten sich aber, andererseits, die unterschiedlichen Interessen
der Beteiligten, langfristig besser berücksichtigen lassen.

Schlüsselwörter: soziale Nachhaltigkeit, moralisches Prinzip, Solidarität, Ethik der Führung

 

Perspectives of social sustainability in the framework of leadership ethics

Abstract
Social sustainability is a broad term with very different references (nature, communities, urban planning, work environment). It encompasses aspects of social conditions for a dignified, productive and satisfied life. In this paper, social sustainability is to be understood as the ability to keep the resource „social issues“ regenerable and for the positive benefit of the stakeholders involved. Achieving social sustainability and maintaining it is conceived with Rescher (Rescher 1989) as an absolute moral principle. Questions then arise about the concrete feasibility of implementation in the work and organizational world, which are explored here. First, understandings of „social“ as well as of „sustainable“ are discussed in more detail in order to come to a useful concept of social sustainability in the work environment. Here, the concept of solidarity (Bayertz 2019b; Bude 2019) will play an important role. Furthermore, the social-capital theory according to Putnam (1995; 2020) will be introduced, which can be an essential foundation for a „positive quality“ of social systems and thus also be helpful for the context of work. This paper aims to clarify the role of leadership in maintaining and nurturing social sustainability from an ethical perspective. Leadership is increasingly changing from hierarchy to distributed forms. This is accompanied by a „socialization“ of leadership tasks and responsibilities, which ultimately also affect an ethics of leadership. The moral demands on the stakeholders within social systems that distribute leadership tasks and roles are high. On the way to social sustainability, on the other hand, the different interests of the stakeholders should be better taken into account in the long run.

Keywords: social sustainability, moral principle, solidarity, ethics of leadership


Prof. Dr. Michael Zirkler
Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften
Departement Angewandte Psychologie
Fachgruppe Organisationsentwicklung und
-beratung
Pfingstweidstrasse 96
8037 Zürich (Schweiz)
michael.zirkler@zhaw.ch



Shared Leadership in Exceptional Times in Community Contexts
Sibylle Heilbrunn & Zohar Tzur


Abstract
The objective of our study concerns the concrete practice of shared leadership in Kibbutz communities during the COVID-19 pandemic and its societal consequences. The setting of Kibbutz communities provides an opportunity to contextualize the investigation of shared leadership patterns, clarify which leadership function is performed by whom and elucidate how leadership is actually shared. Applying a qualitative approach, we conducted structured interviews with office holders in 17 Kibbutzim during the months of August and September 2020. In line with the literature our findings revealed a purposeful process within which each team member differentiates his/her roles. Team members collectively engage in team leadership, each performing a functional task, rather than co-performing the same leadership functions. Furthermore, we found that, shared leadership allowed for professionally based decision making and transparency of decision process within the team which positively impacted the acceptance of decisions by Kibbutz members. Generating trust and mutual responsibility were significant features and outcome of shared leadership patterns.

Key words: Shared leadership, crisis, community, decision making

 

Shared Leadership in außergewöhnlichen Zeiten in gemeinschaftlichen Kontexten

Zusammenfassung
Das Ziel unserer Studie befasst sich mit der konkreten Praxis von Shared Leadership in Kibbutz-Gemeinschaften während der COVID-19-Pandemie und ihren gesellschaftlichen Folgen. Das Setting der Kibbutz-Gemeinschaften bietet die Möglichkeit, die Untersuchung von Shared Leadership-Mustern zu kontextualisieren, zu klären, welche Führungsfunktion von wem wahrgenommen wird und zu beleuchten, wie Führung tatsächlich gemeinsam ausgeübt wird. Unter Anwendung eines qualitativen Ansatzes führten wir in den Monaten August und September 2020 strukturierte Interviews mit Amtsinhabern in 17 Kibbutzim durch. In Übereinstimmung mit der Literatur zeigten unsere Ergebnisse einen zielgerichteten Prozess, innerhalb dessen jedes Teammitglied seine Rollen differenziert. Die Teammitglieder übernehmen gemeinsam die Führung des Teams, wobei jedes Mitglied eine funktionale Aufgabe übernimmt, anstatt die gleichen Führungsaufgaben gemeinsam zu erfüllen. Darüber hinaus fanden wir heraus, dass die gemeinschaftliche Führung eine fachlich fundierte Entscheidungsfindung und Transparenz des Entscheidungsprozesses innerhalb des Teams ermöglichte, was sich positiv auf die Akzeptanz von Entscheidungen durch die Kibbutz-Mitglieder auswirkte. Die Schaffung von Vertrauen und gegenseitiger Verantwortung waren signifikante Merkmale und Ergebnisse von Shared Leadership-Mustern.

Schlüsselwörter: Shared Leadership, Krise, Gemeinschaft, Entscheidungsfindung


Prof. Dr. Sibylle Heilbrunn
Kinneret College on the Sea of Galilee
M.P. Emek HaYarden Zemach
1513200 Israel
sibylleh@kinneret.ac.il

Zohar Tsur (Master student)
Kinneret College on the Sea of Galilee
Kibbutz Ein Gev
M.P. Emek HaYarden Zemach
1494000 Israel
zohartsurster@gmail.com

 


 

Models of Human Beings: Indian Perspectives and Implications for Management & Leadership
Subhash Sharma

Abstract
This paper presents various models of human beings rooted in Indian thought. In Indian thought focus is on Self and its expressions. Purushartha theory, Trignuna framework and Panchkosh models provide us with a basis for an understanding of various models of human beings. Rooted in these ideas this paper presents four models of human beings viz. Basket of needs, Modes of thinking, Hierarchy of deeds and Envelopes of consciousness. The Basket of needs model views needs in terms of a basket model in contrast to Maslow’s hierarchy model. Modes of thinking identify five forces of mind manifesting itself through calculative, power, knowledge seeking, concern for others and liberation modes in market, society and corporations. Hierarchy of deeds focusses on typology of deeds/human actions in terms of Greed driven, Goodness driven and Graceful driven. Envelopes of consciousness are rooted in Panchkoshas. The paper explores the implications of these models for motivation theories and Indian Management.

Key words: India, leadership theories, motivation theories

 

Modelle von Menschen: Indische Sichtweisen und Implikationen für Management & Leadership

Zusammenfassung
In diesem Beitrag werden verschiedene Modelle des menschlichen Wesens vorgestellt, die im indischen Denken verwurzelt sind. Im indischen Denken liegt der Fokus auf dem Selbst und seinen Ausdrucksformen.
Die Purushartha-Theorie, der Trignuna-Rahmen und die Panchkosh-Modelle bieten uns eine Grundlage für das Verständnis verschiedener Modelle des menschlichen Wesens. Ausgehend von diesen Ideen werden in diesem Artikel vier Modelle des menschlichen Wesens vorgestellt, nämlich das Bedürfniskorb-Modell (Basket of needs), das Denkmuster-Modell (Modes of thinking), das Handlungshierarchie-Modell (Hierarchy of deeds) und das Bewusstseinshüllen-Modell (Envelopes of consciousness). Das Modell des „Bedürfniskorbes“ betrachtet die Bedürfnisse in Form eines Korbmodells als Alternative zu Maslows Hierarchiemodell. Die Modi des Denkens identifizieren fünf Kräfte des Geistes, die sich durch die Modi Kalkül, Macht, Wissenssuche, Sorge um andere und Befreiung in Markt, Gesellschaft und Unternehmen manifestieren. Die Hierarchie der Handlungen konzentriert sich auf die Typologie der Taten/des menschlichen Handelns im Sinne von „durch Gier getrieben“, „durch Gutherzigkeit getrieben“ und „durch Gnade/Würde getrieben“. Die Hüllen des Bewusstseins sind in den Panchkoshas verwurzelt. Die vorliegende Arbeit erforscht die Implikationen dieser Modelle für Motivationstheorien und indisches Management.

Schlüsselwörter: Indien, Führungstheorien, Motivationstheorien


Prof. Dr. Subhash Sharma
Indus Business Academy
Lakshmipura, Kanakapura Main Road
Bangalore 560082 (India)
prof.subhash.sharma789@gmail.com

 


 

What is an Indian perspective on leadership, in which way does it differ from western models?
Interview with Prof. Dr. Subhash Sharma

 


 

Zur Akzeptanz von Persönlichkeitstests im Personalmanagement - Empirische Untersuchungen zum Kölner Persönlichkeitsinventar (ki.8)
André Findeisen, Kai Externbrink & Christian Dries

Zusammenfassung
Wenngleich die professionelle Persönlichkeitsdiagnostik im Rahmen von Personalauswahlverfahren einen psychologisch validen und ökonomisch effizienten Weg zur Entscheidungsfindung darstellt, wird häufig bei der Besetzung von Führungspositionen auf ebendiese verzichtet. Zumeist wird dies dadurch begründet, dass man (potenziellen) Führungskräften ein solches Verfahren nicht „zumuten“ möchte und dass Persönlichkeitstests der Akzeptanz des Auswahlprozesses aus Sicht der Teilnehmenden schaden könnten. In diesem Beitrag stellen wir mit dem Kölner Persönlichkeitsinventar (ki.8) einen berufsbezogenen Persönlichkeitsfragebogen vor, der eine große Bandbreite führungsrelevanter Traits (Big Five plus dunkle Triade) erfasst und mit einem besonderen Augenmerk auf das Gütekriterium der sozialen Validität konstruiert wurde. Weiter legen wir die Ergebnisse zweier Feldstudien mit Führungskräften und Mitarbeiter/-innen deutscher Unternehmen vor (Nges = 487), die die Akzeptanz des Messinstruments unterstreichen.

Schlüsselwörter: Diagnostik, Big Five, dunkle Triade, soziale Validität, Akzeptanz

 

About the Acceptance of Personality Tests in Personnel Selection and Assessment – Empirical Studies on the ColognePersonality Inventory (ki.8)

Abstract
Professional personality diagnostics are a psychologically valid and economically efficient way of making decisions in the context of personnel selection processes. Nevertheless, often they are not applied when
filling management positions. Most commonly this is justified because (potential) executives are not “expected” to face such a procedure. From the participants‘ point of view personality tests could hinder the acceptance of the selection process. This paper introduces the Cologne Personality Inventory (ki.8), a job-related personality questionnaire, capturing a wide range of traits relevant to leadership (Big Five plus Dark Triad). The inventory was designed with a specific focus on the quality criterion of social validity. The results of two field studies conducted with managers and employees of German organisations (N = 487) emphasize its broad acceptance.

Keywords: diagnostics, Big Five, Dark Triad, social validity, acceptance


Dr. André Findeisen
KI.TEST GmbH
Domstraße 55-73
50668 Köln (Deutschland)
a.findeisen@ki-test.com

Prof. Dr. Kai Externbrink
FOM Hochschule für
Oekonomie & Management
Lissaboner Allee 7
44269 Dortmund (Deutschland)
kai.externbrink@fom.de

Prof. Dr. Christian Dries
Hochschule Fresenius für
Wirtschaft und Medien,
Im MediaPark 4c
50670 Köln (Deutschland)
dries@hs-fresenius.de

 


 

Wirtschaftspsychologie
23. Jahrgang · Heft 3 · 2021

Pabst, 2021
ISSN 1615-7729
Preis: 12,50 €

 

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